Die Closing-Falle

Eine der Kernanforderungen an einen guten Vertriebsmitarbeiter wird gerne mit der Closing-Fähigkeit beschrieben. Damit ist die Fähigkeit gemeint, einen Deal zum Abschluss zu bringen – sprich, den Auftrag an Land zu holen. Erstaunlicherweise fällt dies vielen schwer.

Das mutet seltsam an, da man normalerweise erwarten würde, dass das der Grund ist warum Menschen überhaupt im Vertrieb arbeiten: Kunden und Projekte gewinnen – was man erst mit der Unterschrift am Ende des Verkaufsprozesses erreicht.

Das ist auch sicherlich so. Dann dürfte es wahnsinnig frustrierend sein, wenn ein Vertriebsmitarbeiter zwar viel tut und macht, aber am Ende der Abschluss fehlt. Auf der anderen Seite gibt es Vertriebler, denen scheint dies überhaupt keine Schwierigkeiten zu bereiten und sie holen gefühlt einen Auftrag nach dem anderen, ohne offensichtlich so viel anders zu machen.

Erklärt wird dies oft mit den unterschiedlichen Persönlichkeitsprofilen (z.B.: Hunter vs. Farmer) oder dass den Mitarbeitern der richtige Biss fehle. Das gipfelt dann oft in Aussagen von der Vertriebs- oder Geschäftsleitung gegenüber den Vertriebsmitarbeitern wie,  „Dann rufen Sie den Kunden jetzt an und sorgen Sie dafür, dass nächste Woche die Unterschrift da ist. Das kann doch nicht so schwer sein…“. Wenn das Problem für die bekannte Abschlussschwäche nur darin liegen würde, dann würde es sie nicht geben.

Dennoch muss man festhalten: für jedes Unternehmen ist es essentiell, dass sich die Vertriebsbemühungen am Ende in Aufträge umsetzen lassen. Je höher die Erfolgsquote, desto besser für das Unternehmen. Was kann man also tun, um die so wichtige Closing-Quote zu verbessern?

Rollenwechsel

Bevor man sich überhaupt Gedanken darüber machen kann, wie man die Closing-Quote verbessert, muss man das Problem verstehen, das die Ursache für so manche Closing-Schwäche ist:

der Vertriebsmitarbeiter entwickelt meist über Monate, teils Jahre einen Kundenkontakt. Beide Seite wissen, dass das Ziel ist, ein Produkt zu verkaufen. Der Vertriebsmitarbeiter versucht, den richtigen Zeitpunkt abzupassen, um bei der Beschaffungsentscheidung zur Stelle zu sein. Oft wird er vertröstet, die Prioritäten ändern sich, Beschaffungsentscheidungen werden verschoben und so weiter. Sobald sich der Vertriebsmitarbeiter genau auf dieses „Spiel“ einlässt, hat er schon verloren. Stellen Sie sich einfach vor, wie der Kunde reagiert, wenn nach Monaten oder Jahren des netten, harmonischen Kontakts der Vertriebsmitarbeiter um die Ecke kommt und Druck macht, dass man jetzt zum Abschluss kommen und nächsten Monat die Unterschrift da sein muss. Soll der Kunde sagen, dass bis dahin alles „Theater“ war und man natürlich sofort umschaltet und die Unterschrift liefert? Das ist ziemlich unrealistisch. Und aus dieser selbstgebauten Falle gibt es fast kein Entkommen.

Das bedeutet, es hilft kaum, an der Phase „Closing“ allein zu optimieren. Das führt eher nur zum Frust. Man muss gleichzeitig den Start des Kundenkontakts optimieren, sowie die gesamte Prozesskette im Blick behalten.

Klare Ansage

Es ist sehr menschlich, sich davor zu scheuen, Druck aufzubauen, um eine Entscheidung herbeizuführen. Allerdings ist es notwendig, wenn man aus der Dauerschleife des Vertröstens und Vertagens heraus möchte.

Es ist nicht verboten, vom ersten Kontakt an klar zu machen, dass das Ziel ist, ein Unternehmen als Kunden zu gewinnen bzw. einem Bestandskunden ein neues Produkt zu verkaufen. Der Kunde ist sich darüber natürlich im Klaren – das ist ja schließlich die Aufgabe des Vertriebs. Es reicht aber nicht aus, das zu wissen – man muss es auch ganz klar artikulieren. Und zwar von Anfang an.

Mehrwert, Mehrwert, Mehrwert

Es muss auf beiden Seiten das gleiche Verständnis über den zu erwartenden Mehrwert herrschen. Nicht der Vertrieb formuliert den Mehrwert, sondern der Kunde. Der Vertrieb kann nur den Nutzen kommunizieren. Der Mehrwert ist immer eine subjektive, unternehmensbezogene Größe. Und das muss der Vertrieb mit dem Kunden herausarbeiten. Dazu gehört ganz entscheidend, von Anfang an die richtigen Fragen zu stellen. (⇒ „Gedacht, nicht gefragt…“)

Hat man diesen Kundenmehrwert auf dem Tisch, dann kann man ihn immer wieder hervorholen. Und damit ist man schon beim Thema Closing.

Das richtige Closing

Ist das Ziel (=Verkaufen / Kunde gewinnen) klar artikuliert und der Mehrwert des Kunden erschlossen, dann hat man die wichtigsten Bausteine, um auf den Entscheidungsprozess einzuwirken. Selbstverständlich gehört hierzu auch, und das bezieht sich auf die Prozessentwicklung, alle relevanten Personen (Buying Center), deren Ziele und die formellen und informellen Prozesse zu kennen → hier spricht man auch vom (strategischen) Beziehungsmanagement.

Damit hat man alles Wesentliche, um den Kunden auf die Zielgerade zu bringen und zum richtigen Zeitpunkt den Druck aufzubauen, um eine Entscheidung herbei zu führen. Und das kann und muss man dann auch tun.

Alle gewinnen

Selbstverständlich ist das alles im Detail etwas komplexer und dauert auch seine Zeit, es im Unternehmen zu implementieren. Mit irgendeinem Training allein wird man keine längerfristigen Verbesserungen erzielen. Und diese Zeit sollte man sich auch nehmen, denn die Verbesserung der Closing-Quote macht letztlich allen Spaß: dem Unternehmen durch höheren Umsatz und Ertrag, dem Vertriebsleiter und dem Vertriebsmitarbeiter durch weniger Frust und mehr Erfolgserlebnisse.

Denn darum arbeitet man letztlich im Vertrieb: Um Erfolg zu haben.

 

Das Wie beantwortet: RIGHT POINT